現代零售物流規劃中關于關鍵績效指標體系設計

現代零售物流關鍵績效指標(KPI)是經過對原始信息的加工計算，得出的用于衡量單一業務動作、單一業務流程、多個業務流程組合執行結果的數據工具；從本質上來說，關鍵績效指標屬于數據的一類。有別于一般數據，它具有以下特點：

（1）通常是數據經過加工和計算的結果；

（2）可測量，能夠清晰地衡量流程執行的結果；

（3）能夠進行縱向對比和橫向對比。所謂縱向對比，是指內部歷史數據之間的對比;橫向對比，是指不同企業之間的數據對比。

關鍵績效指標體系是由一系列關鍵績效指標組成的；是具有完整系統性和清晰結構性的管理工具。如果把關鍵績效指標體系比作一串頗具價值的玉石項鏈，那么關鍵績效指標就是組成這串項鏈的寶玉，數據是甄選寶玉過程中的一塊塊石頭，而原始信息則是包含所有石頭的礦場。

為什么需要搭建關鍵績效指標體系呢?《孫子兵法》中的一段話，可以很好地對此做出解釋：“知彼知己，百戰不殆;不知彼而知己，一勝一負;不知彼，不知己，每戰必殆。”

在零售賽場上，只有清晰地認識到自身所具有的能力與所處的水平，才有可能在愈發激烈的競爭中始終占據優勢地位。目前來看，關鍵績效指標體系是零售物流企業進行自我評價的一套有效工具。在現代零售物流的方法論中，關鍵績效指標體系也是把三個層面串聯成一個閉環系統的關鍵。只有將第三層面的執行結果反饋回第一層面體系規劃和第二層面流程設計中，整個物流體系才能形成一個高效運轉的閉環系統。

如何搭建關鍵績效指標體系呢?關鍵績效指標體系的搭建；需要經過系統性的分析及對實踐經驗的提煉和總結，并輔以計算機信息技術。

具體來說，關鍵績效指標體系的搭建過程包括體系結構設計、指標項目選擇、原始信息獲取、數據加工整理四個步驟，這一過程合稱為“關鍵績效指標體系設計”，體系結構設計根據物流各個過程的不同特點，將關鍵績效指標體系分為多個不同的層級，每個層級對應不同的管理目標或物流子過程。

指標項目選擇在結構層級的基礎上，擇取不同的指標項目，并將這些項目分配到不同的層級中。不同的指標項目所需的原始信息有所不同，這一步驟稱為“原始信息獲取”。在獲取原始信息的基礎上，對信息進行數據加工；并以適當的方式加以呈現，即為數據加工整理，關鍵績效指標的設計并不是一次性的，需要進行不斷的回顧和優化；原因有二：

一是在物流執行過程中，可能產生不同的反饋意見，回顧和優化為此提供渠道；

二是物流的運營可能發生變化，需要通過調整才能更好地予以應對；

一套合理的關鍵績效指標體系，能夠對現代零售物流的各個環節進行精準控制，還能有效地激發員工的工作積極性，從而促進物流的整體運營進入良性循環。反之，不合理的關鍵績效指標體系，可能導致物流運營陷入惡性循環。因此，關鍵績效指標體系的設計，務必謹慎且求實。在設計關鍵績效指標體系時，設計者需要對物流體系規劃具有深刻的理解力，還需要有豐富的實踐經驗。不同企業、不同環境下設置的關鍵績效指標體系，可能大相徑庭。概括來說，關鍵績效指標體系的設計和實施，應遵循以下原則：

（1）一套優秀的關鍵績效指標體系，應設有多個層級，不同層級對應物流管理的不同顆粒度。一般來說，層級越低，顆粒度越細，反之則越粗。一個指標層級應包含一系列指標項目，每個項目衡量某一特定的物流動作、流程、物流目標。

（2）原始信息必須真實可靠，并且相對容易獲取。信息技術的發展，大幅增強了關鍵績效指標數據來源的可靠性，并降低了獲取難度。在應用計算機系統進行物流管理的前提下，數據大多可以通過系統獲得。關注數據的可靠性，實際上轉變為關注計算機系統的數據邏輯。

（3）關鍵績效指標不在于多和廣，而在于精與簡。應選擇盡可能少的指標項目衡量具體的業務流程或管理目標。

（4）關鍵績效指標的選擇，應與物流目標和策略具有關聯性，同時，被測量的對象，能夠直接影響指標的結果。

（5）關鍵績效指標的報表，應設定合理的更新周期。

關鍵績效指標體系貫穿現代零售物流管理的始末，融入零售物流的各個過程。不同的物流過程，對應的指標體系層級和項目各不相同，具體內容將在本書的第二部分展開。

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