零售業(yè)——凱馬特零售百貨店
凱馬特曾經(jīng)是美國零售行業(yè)的領(lǐng)頭羊。凱馬特始創(chuàng)于1962年，其主要的策略是提供大量的低價產(chǎn)品，市場定位在年收入不足4萬美元的中低收人階層。凱馬特把低價作為其競爭手段，并認為低價能夠使顧客增加對產(chǎn)品的需求。然而，這一策略并沒有使凱馬特保持在低檔百貨商店里領(lǐng)頭羊的地位。2002年1月22日，凱馬特最終向美國聯(lián)邦政府申請破產(chǎn)備案。“是什么使凱馬特公司衰敗的？”凱馬特的前任CEO査爾斯•柯納維的回答認為，供應(yīng)鏈對凱馬特而言就像是阿基里斯的后腳跟，只有不斷鞏固供應(yīng)鏈，才能真正使凱馬特獲得動力。
作為一家低檔百貨商店，凱馬特依靠的是與客戶的緊密接觸，它將商店擴展至美國全境，以及加拿大、波多黎各、捷克、斯洛文尼亞、墨西哥和新加坡等海外市場。截至2004年，凱馬特在美國的商店超過了2100家。對于需求、庫存和信息系統(tǒng)的錯誤管理所導(dǎo)致的許多問題是凱馬特破產(chǎn)的原因所在。具體表現(xiàn)為以下幾方面：
(1)地點。凱馬特對很多競爭優(yōu)勢沒有足夠的認識。許多凱馬特的商店看上去比其競爭對手的商店陳舊，而且位于不太吸引人的一些城區(qū)。用大卡車往這些商店送貨也比較困難，因此很難達到經(jīng)濟規(guī)模。
(2)價格。低價被認為是一種強勁的競爭力，但是，凱馬特沒有能力與沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r”相抗衡。
(3)促銷。凱馬特沒有足夠重視市場需求和客戶需求。凱馬特依舊保持產(chǎn)品促銷的商業(yè)模式，基本上依靠特定的打折商品吸引消費者，而如今的消費者希望的是像沃爾瑪那樣的天天低價。商品打折模式，加上開發(fā)得不是很好的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，導(dǎo)致了客戶對產(chǎn)品需求的大幅度下跌。
(4)產(chǎn)品。凱馬特與一些知名的品牌（例如，MarthaStewart,JaclynSmith和SesameStreet)簽訂了專門協(xié)議。為了能夠達到通過多樣化促進增長的目標，凱馬特全資收購了BuildersSquare，BordersGroup,SportsAuthority以及收購了OfficeMax22%的股份。2001年與迪斯尼簽訂了童裝銷售的專門協(xié)議。但是凱馬特沒有很好地通過研究顧客消費數(shù)據(jù)來決定哪些產(chǎn)品應(yīng)該保留，哪些產(chǎn)品應(yīng)該停銷。凱馬特不斷地拓寬經(jīng)營的產(chǎn)品，滯銷商品就放到Bluelight.com上促銷。
(5)服務(wù)。凱馬特認為作為低檔百貨商店，沒有必要強調(diào)服務(wù)的重要性。但是，服務(wù)能夠影響顧客的滿意程度。沃爾瑪就很重視友善的客戶服務(wù)。
(6)庫存。凱馬特的庫存管理不是很有效。首先，促銷的商品與分銷系統(tǒng)采購的商品沒有掛鉤。價格和需求之間沒有合理的聯(lián)系。通常是在促銷活動結(jié)束前，庫存里已沒有促銷產(chǎn)品了，因此不得不把貨物從有存貨的商店調(diào)度到缺貨的商店，這樣一來，不僅增加了運輸成本，而且造成物流困難。凱馬特的供應(yīng)商試圖搞清為什么有些商品的銷售無法達到一定的水平，最后發(fā)現(xiàn)經(jīng)常是貨架沒有促銷產(chǎn)品，但倉庫里卻堆滿了這種商品。凱馬特沒有讓它的供應(yīng)鏈合作伙伴一起管理庫存循環(huán)，使得它們之間缺乏顧客需求信息交流。
其次，凱馬特的庫存控制系統(tǒng)無法提供一種簡易的方式，用以瀏覽數(shù)據(jù)，并及時提供正確的決策信息。2000年，凱馬特的庫存周轉(zhuǎn)率為3.6次，沃爾瑪?shù)膸齑嬷苻D(zhuǎn)率高達7.3次，而Target的庫存周轉(zhuǎn)率為6.3次。這樣低的庫存周轉(zhuǎn)率反映了凱馬特所需要解決的問題所在。
(7)信息系統(tǒng)。凱馬特不斷地更新在其商店、分銷中心和總部使用的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施和信息系統(tǒng)。為了能夠組織倉庫管理系統(tǒng)，需要開發(fā)一套供應(yīng)鏈執(zhí)行專家系統(tǒng)時，凱馬特選擇了改進其現(xiàn)有信息系統(tǒng)的方法，而不是重新安裝一套已經(jīng)成熟的系統(tǒng)。過去的10年中，凱馬特多次調(diào)換它的ERP系統(tǒng)，使其ERP系統(tǒng)缺乏一致性。技術(shù)方面的錯誤決策導(dǎo)致了無法成功地建立有效的供應(yīng)鏈，商品往往需在登陸倉庫中心等待24小時或者更長時間才能被輸人庫存信息系統(tǒng)。
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